“十四五”人力資源戰略規劃應關注的十大命題

 □ 彭劍鋒 

                                        我們正面臨百年未遇的大變局時期，它既是數字化、智能化加速運用的新時代，也是國家“十四五”戰略的規劃期和實施期。在這樣一個時代，應該說，中國企業面臨著前所未有的挑戰和壓力，企業都在進行戰略轉型，都面臨著組織的變革、人才機制的創新、組織與人的關系的重構等問題。我長期從事企業管理咨詢工作，在這個過程中我觀察并思考的問題是，近兩年來，中國企業在轉型升級的過程中，人力資源管理面臨哪些新的挑戰？尤其是在“十四五”戰略規劃和實施的新時期，人力資源管理呈現出哪些新的趨勢？企業應該關注一些什么樣的問題？

根據我的理解，主要存在十個方面問題：

01 人才的高質量發展與人力資源管理效能提升 人才的高質量發展與人力資源效能的提升應該是現代人力資源管理在轉型時期所面臨的核心問題。而從企業的角度看，與高質量發展要求相匹配的是人才的高質量發展，而人才高質量發展的核心是高品質人才的培養與人力資源的高效能開發與應用。其核心要點主要有六個方面：
  1、確立人才發展的長期價值主義，由以用人為本，以到處挖人轉向以長期發展為本，由追求人才規模到追求人才質量，由追求人才短期有用到長期投入，支撐戰略目標的實現。這就需要我們真正加大技術創新與高質量人才投入，制定創新人才與頂尖人才特殊培養、引進、發展計劃，加速高質量人才梯隊建設，提升人才量級與人才價值創造能量。提高人力資本對企業增長的貢獻度，尤其是創新人才對創新發展的貢獻度。
  2、提質增效，提高人均效能，提高人才勞動生產率。當前企業普遍采用的辦法，是基于數字化精準選人，精益化用人，優化、調整組織結構，壓縮層級，合并職能，減人增效。是依托優化業務與崗位體系，創新勞動組織方式與工作場景體驗來實現的提質增效。由原來的粗放式人力資源管理過渡到精益化人才管理，剔除所有人力資源浪費，讓組織中的每個人都成為價值創造者并有價值地工作。
  3、創新人才培養與發展模式，提高人才投入產出效能。當前，很多企業都加大了對人才的投入，但問題在于，我們對人才的人才培訓、發展、投入往往與企業經營，與業務相背離，很多企業為學習而學習，為培訓而培訓。所以，我們提出了人才發展的經營者思維，即通過人才培訓發展實現經營業績的提升，讓管理改進和變革真實發生，讓戰略有效落地。此外，企業要借助于數字化、智能化的方式，追求人才培訓發展理念與技術方法的創新。
  針對這樣的訴求，華夏基石在企業推出了高價值、強體驗、訓戰結合、咨詢式培訓，一站式學習解決方案，情景體驗式教學，多形式培訓工具方法的綜合運用（VR 、視頻、微課、動畫、數字化全場景定制體驗學習等等）。此外還有基于數字化的學習型組織再造和基于數字化的培訓、學習解決方案與交付，搭建了線上線下深度融合的學習設計與運營平臺。還有推動企業內部共創式課程開發工作坊，內容資源共創共享生態平臺，網紅直播帶貨學習實戰坊，云直播多場景快樂學習平臺等等。多形式、多層次、多方位地為人才培訓發展的產品主義與長期價值主義服務。
  4、提高人才配置與人才結構效能。中國企業在當前面臨的問題是，如何加速人力資源的信息化與數字化？我們需要基于大數據，提高人與崗位、人與任務角色的適配性，實現精準、動態配置。尤其要優化人才結構，改變過去人才結構單一化，專業劃分過度精細的局面，真正實現人才的跨界融合。
  要達成這樣的目標，企業需要兩條道路并行：“之字型”培養與“火箭型”提拔并存，破格提拔年輕人。中國經過幾十年的人力資源的任職資格體系的建設，人才的之字型培養已經成熟，但問題在于，我們整個的人才結構使專業過于單一化，無法滿足產業的跨界經營和平臺化的管理需求。所以，一方面，人才要走之字型培養路線，同時還要真正破格、大膽地提拔年輕人。
  相比于中老年同志，年輕人更具開拓精神和創新精神。在華為有這樣的規定，35歲以上的不能提拔，40歲的要強制退休，旨在強化人才年輕化。同時，他們對年輕人才的提拔常常達到連升三級甚至五級的程度，逐漸讓領導班子中的八零九零后占比達到三分之一以上。人民大學的領導班子中，七零后、八零后的占比也有越來越高的趨勢。但是在一些國有企業，正部級單位的領導干部都有五六十歲了，那么這個組織的活力肯定會受到限制。而八零后、九零后能夠為組織帶來創新，所以，除了之字型的發展道路，還要有破格提拔的火箭型的魄力與速度。
  5、提高人才協同與組織賦能效能，構建基于數字化、平臺化知識共享、協同體系，放大個體人力資源效能。數字化時代雖然強調個體力量與組織力量并行，但是，無論新生力量有多大，無論個體力量有多強，比如，網紅的個人影響力可以是千萬級的，也離不開背后的平臺，離不開組織的賦能，因此要建立人力資源共享平臺與人力資源外包服務體系，實現平臺化+分布式的組織人才管理，不求人才所有，但求人才所用。全球整合技術與人才資源，構建組織資源池及賦能平臺，上升組織資源配置與賦能能力，下沉一線集成資源與綜合作戰能力。
  6、提高人才創新成果轉換效能。當前，企業都在加大人才創新成果的轉換效能，但問題在于，很多創新是為創新而創新，沒有真正的客戶化和市場化，沒有真正實現客戶價值的量化，不能提高人力資源價值創造以及人才創新成果的轉換效能。這就需要創新人才成果績效評價與激勵體系，大量培養真正面對客戶的技術商人，推動創新成果的市場化應用與轉化，否則，創新型人才難以脫穎而出。
以上都是組織變革與人力資源管理所面臨的全新課題。

02 人才機制創新與人才灰度管理 “十四五”時期所強調的是實現經濟動能轉換的關鍵期。動能轉換的核心是實現創新驅動，而創新驅動的本質是創新人才驅動與人才激活。因此，如何對創新創業人才予以高度關注和精心規劃，如何通過機制創新及組織氛圍再造，使組織充滿活力、創造力，并使創新創業人才脫穎而出，是“十四五”人才發展規劃的重要內容。

讓創新創業人才人才脫穎而出，主要包括：
  1、宏觀層面
  1）呼吁教育體制的深化改革與人才培養方式的創新。如果沒有能培養創新創業人才的教育體制，所謂創新驅動就是一句空話。中國人才的教育培養體系要從追求人才數量轉向適應與產業發展需要的高質量人才的培養及對人才的創新精神的培養。
  2）要呼喚企業家精神以及對企業家精神的保護，包容企業家的偏執與不足。企業家都是有個性的，不能因為他們的只言片語而將其打入另冊。創新精神是企業家精神的核心，在“十四五”規劃里，如何優化營商環境，體現尊重企業家，允許企業家犯錯誤，保護企業家精神的制度設計是需要關注的要項。
  2、企業層面
  1）通過機制創新、激發人的價值創造潛能及創造力。人才機制創新主要包括：文化價值觀牽引機制、人才評價機制、薪酬激勵機制、競爭淘汰機制、信任授權機制、監督廉潔機制等等。其核心是責、權、利、能、廉五大抓手，即建立績效責任擔當系統、信任授權體系、利益分配與共享、人才能力發展系統，人才內部監督廉潔五大系統。
  2）人才的活力與創造力來自混沌、來自灰度。對人才不能黑白分明，因為人的本性是好與壞、善與惡的態疊加。因此，高層管理者要能夠把握人才的灰度觀、人性的態疊加，形成灰度思維，并以此洞察人性，在混沌中把握方向。要包容準企業家人才與創新人才的個性，包容創新失敗，包容干部在改革擔當中的失誤，并在這種失誤與失敗的過程中的迭代。有潔僻的干部不能當領袖，正如任正非所提出的，“黑和白永遠都是固定的標準，什么時候深灰一點，什么時候淺灰一點？領袖就是要掌握灰度”“在處理犯了錯誤的干部時，在明處高高地舉起拳頭，在私下輕輕地放下安撫，既不一棍子打死，也不放任縱容。要對事旗幟鮮明，對人寬容妥協”。要激發企業價值創造的活力，就要有人才的灰度管理思維。

03 人才結構優化與人才供應鏈 戰略的生態化與組織的平臺化+分布式經營是“十四五”戰略規劃期企業戰略轉型與組織變革的主流趨勢。因此，“十四五”人才規劃所要關注的核心內容之一就是人才結構的優化與創新人才供應鏈的打造。

剛才講到，要從數量轉向結構化，來適應未來的產業發展的要求，那么首先就是如何優化人才結構，打造人才梯隊，以滿足企業戰略生態化與創新業務發展的需求。它包括四個方面：
  1、優化人才年齡結構。從企業角度看，許多企業經營管理層及核心技術創新骨干隊伍的年齡結構老化，需要有計劃地培養和破格提拔一批年輕人，既要有人才之字型發展計劃，又要有火箭型人才破格培養與選拔計劃。
  2、優化人才知識結構。數字化與智能化時代也是人的認知革命與知識大更新的時代。當前的大學當中，我們所謂管理學的著作，在某種程度上來說，完全是基于工業文明的經驗之談。當然，工業文明所積淀下來的企業管理理論是理應繼承的，但數智化時代更加呼喚創新，因此，企業要走出曾經連續性的成功經驗曲線，真正實現顛覆式和原創性的創新成長。在管理領域，尤其是人力資源管理領域，必須要進行新一輪的全員認知與思維革命，進行經營管理與數字化技術知識的大更新。這就意味著，基于數字化與智能化，進行全員的認知與知識的更新將成為“十四五”人才發展規劃的重要內容之一，否則，數字化轉型將難以升級迭代。
  3、人才跨界組合與融合。隨著企業生態化戰略的實施，企業的業務在跨界、組織在跨界，包括人大人力資源校友會也在跨界。因此，如何打破人才單一結構，實現人才的跨界組合與融合將成為一種新趨勢，成為企業必須要關注的問題。
  4、人才的新能力發展。“十四五”是人才新能力發展的時代，基于價值觀的新領導力發展，賦能式的新的領導管理技能，基于數字化的新職業技能如何開發和發展也是人才發展要關注的問題。同時要關注人才結構與產業發展要求的匹配度，人才培養與成長速度與企業發展要求的匹配度，人才能力發展與產業發展升級，以及新興產業發展的匹配度等問題。
  “十四五”期間，整個社會的人才供給和需求之間的矛盾可能更加突出。對于企業來說，就會形成需要的人缺乏，不需要的人富余等突出問題，因此，建設柔性人才供應鏈開始變得重要了起來。
  從人才的供給側改革的角度來看，人才供應鏈要解決三個問題。一是解決內部人才供給，解決人才招聘、人才培養、人才盤點與戰略需求分析、人才培訓與新能力規劃的問題，二是解決人員的冗余或流失問題，包括人才的競爭淘汰及退出機制，核心人才的激勵及保留機制與策略等等，三是解決核心人才培養、引進問題。這就需要基于“十四五”的發展戰略及新的核心能力，重新對核心人才進行定義。在平臺化與網狀結構的新組織中，組織呈現多中心形態，用以解決如何讓小人物成就大事業，如何讓平凡人從事不平凡的工作，如何讓天才創造卓越績效等問題。從這個意義上看，企業需要重新賦予核心人才和人才供應鏈以新的含義。同時，企業的核心人才隊伍也需要動態調整和迭代規劃。

04 國企混合制改革深化與國企人才機制創新 國企的人才機制創新，核心還是市場化的人才選拔與人才配置。需要建立貢獻導向的價值評價和價值分配政策，在企業內部形成優勝劣汱、獎勤罰懶、多勞多得的高績效文化，真正實現能者上、平者讓、庸者下的市場化人才流動機制。其核心是：1、推動激勵機制的市場化；2、制定企業家與核心人才的長期激勵計劃；3、當前，國企因為缺乏中長期的激勵計劃，導致了企業家動力不足等問題。而通過混合所有制經濟，組合運用股權激勵、事業合伙人等多種方式將解決或者部分解決上述問題。
  近年來，雖然國企的人才機制改革有倒退傾向，但在“十四五”期間，國有企業通過加速混合所有制改革將有利于加速人才的市場化。混合所有制經濟將帶來新的人力資源管理新問題：1、加速國企人才的市場化配置；2、混合所有制改革中的人才融合、文化融合，真正把國企的品牌優勢、資金優勢與民營企業的人才的市場化機制有效地結合起來，而不是相互取代；3、混合制治理下的領導力升級與領導團隊建設。這是“十四五”人力資源規劃要做出安排的重點問題。

05 人才的長期激勵與人才服務的客戶化、產品化  “十四五”期間要重視企業的動力機制，即人才的長期激勵與人才發展的問題。在創新驅動、人才驅動的動力轉換下，企業的動力機制就是建立核心的人才隊伍，并使之能持續為企業做出貢獻。因此，基于人才發展的長期激勵機制是建設人才隊伍的核心，包括股權激勵、利潤分享與合伙機制等，同時要確立人才的客戶化、產品主義思維。
  要貫徹人才的長期價值主義，企業要注意兩點：
  1、如何把人才當成客戶，以客戶為中心創新人力資源產品與服務，使之上能滿足企業戰略轉型與業務發展需要，下能滿足人才多層次、多樣化、個性化的需求，從而提升企業的人力資源競爭力。
  2、人才服務的產品化思維，加大對人力資源產品與服務的研發投入，更要加大對人才的長期激勵，真正確立人才與企業的合作伙伴關系，長期合作、共同發展、共創共享的機制建設，從而提高人力資源產品與服務的交付水平、交付質量與交付體驗。

06 組織與人的關系重構與新型勞動契約關系構建 首先，在數字化、智能化時代，隨著知識型員工成為企業價值創造的主體，人力資本成為企業價值創造的主導要素，人力資本具有剩余價值索取權、企業經營參與權和知情權。這就改變了人力資本與貨幣資本的單一的雇傭與被雇傭關系，而是走向了一種多重的相互雇傭的合作伙伴關系。
  其次，隨著共享經濟與組織平臺化的深入，許多個體知識勞動者不再受雇于某一個組織，而是同時為多家企業提供服務，具有多角色、多重契約關系，尤其是許多網紅、司機、外賣送貨員等等角色與平臺型組織之間不再是傳統的正式契約勞動關系，而是泛契約的新型勞動關系。
  第三，企業的用工形式走向多樣化，靈活用工，盈余時間用工，在家上班，靈活上班，創新協同生態平臺，數字化工作協同，業務外包等都對傳統的組織與人的契約與勞動關系提出了全新挑戰，并要求人力資源戰略規劃從政策上和策略上做出恰當的設計和安排。

07 人才數字化運營與人工智能替代 當前，人才運營的數字化與人工智能替代進入加速應用時代，大部分企業已經將其納入核心戰略。這里面就包括了業務活動與人才價值創造活動的數字化，人才工作場景設計與體驗數字化，人才配置與協同數字化，人才價值評價與管理數字化，人才發展與組織賦能數字化，人才決策與洞察大數據化，大量體力勞動、重復性知識勞動將大量被人工智能替代。因此：
  1、要培養和儲備數字化人才，推動數字化的轉型升級。在這個過程中，企業家、領導者、高層領導團隊與人力資源管理者的數字化意識與技能培養的要先行。
  2、要加大數字化人力資源平臺構建與大數據人力資源決策與洞察，不能將其視為冰冷的器物，而是要激活并充滿溫度。
  3、數智化工作場景下人機物三元如何融合與人才工作場景體驗，在新的數字化場景下，如何激發人的創造性、主動性。
  4、人才數據既透明又保護隱私，讓大數據有洞察，讓人才大數據管理有溫度、有體驗、有人文關懷。
  5、人工智能替代與人才退出，人才轉型升級或者轉崗。

08 人力資本價值核算與人才價值鏈管理循環 未來，有了大數據，有了數字化，人才價值創造的過程與成果全部可以進行數字化衡量、數字化表達、數字化呈現。除少量創新性工作外，大量工作的數字化驅動，人的價值創造過程及成果可以精確計算到每一流程節點；每一分鐘，人才的協同合作價值可積分、可虛擬貨幣交易。

人力資本價值核算與人才的價值管理循環將成為人力資源管理的核心。價值創造、價值評價、價值分配三位一體。人才有價，人才價值的評價與核算成為核心技術，信用價值與能力價值成為核心內容（價值發現與評價、價值應用與提升、價值交易與回報，使得人才有身價、知識產權可作價、價值貢獻能估價，人才發展績效可驗證，人才成長可認證）。同時，通過組織賦能價值與個體力量價值評價來實現兩者利益的平衡（個體力量價值與組織賦能力量平衡時代）。
其中，四大價值評價：崗位價值與角色任務價值、價值觀與信用價值潛能與現實能力價值、績效與貢獻價值將作為價值分配的客觀依據。如何打造全力創造價值、科學客觀評價價值、合理分配價值三位一體的價值管理循環系統，是“十四五”規劃應重點關注的內容。

09 基于價值觀的新領導力發展與干部隊伍建設鐵三角 在數智化時代，中國企業轉型升級的最大瓶頸和障礙是什么？來自觀念、認知與思維方式的滯后，來自企業家及高層對轉型升級沒有正確的價值立場，對轉型升級沒有完成系統思考，沒有達成戰略共識，導致轉型升級只停留于概念，變革的領導力不足，難以系統落地。事實上，價值觀的缺失是中國企業和企業家最大的缺失，基于價值觀的領導力不足是最大瓶頸和障礙。很多互聯網公司還在研發害人的游戲，還在為假冒偽劣產品提供平臺，因此，其利潤的來源并不是真正的客戶價值。而企業唯有回歸客戶價值，才能真正保持持續的成長，并得到社會的產尊重。因此，企業要堅持：
  1、長期價值主義與頂層設計，其核心是企業家及高層團隊的認知革命、思維轉型、能力升級。
  2、基于數字化的新領導力發展計劃，包括企業與高層團隊的三大轉型、六大新思維、六大新領導力。
  3、抓干部隊伍建設與干部能力建設，強調使命、責任、能力。

10 人才要素的社會化與人才生態化布局 未來，企業要適應產業生態化的要求，人才也要社會化共享、生態化布局，致力于打造人才生態優勢。要追求不求人才所有，但求人才所用，就要求人力資源也要走向社會化、平臺化的服務體系。人才要素的社會化，一方面是企業可以從社會上攫取所需要的人才，另一方面要求企業的人才也能向社會開放，被社會化所用，實現人才共享。
  當然，人才要素的社會化、生態化對人才能力和企業管理能力都提出了新的要求。比如，未來，一方面對人才的專業化程度要求高，又要真正實現一專多能，需要大量復合式人才。另一方面，當人才社會化以后，其價值訴求不同了，工作方式與協同方式也變得不一樣了，企業怎樣利用好社會化人才，怎樣與之建立新型勞動關系，這些都是亟需解決的問題。
  無論如何，人才要素的社會化、人才生態化已經成為一種發展趨勢，要關注人才服務業與企業的協同發展問題，企業的人力資源和外部服務業的人力資源生態之間如何互動，也是“十四五”規劃所要關注的重點。（作者系華夏基石管理咨詢集團董事長，中國人民大學教授、博導）