人力資源服務業是一個專業性要求越來越高的行業，“專業能力”成為客戶選擇服務商的重要依據，“專業化”發展目標寫進了人社部多個重要文件之中。而專業水平的高低，主要是靠“人才”來呈現。經歷40多年的發展，人力資源服務的專業化水平得到了顯著的提升，專業化人才隊伍逐步建立起來，但與政府、客戶對人力資源服務從業人才的要求還是存在較大的差距，加快行業各類人才培養、構建人才發展體系，應該引起全行業、所有機構的重視。根據20多年行業人才培養實踐和理論研究，就行業人才開發體系建設談幾點自己認識和探索，供同行參考。

一、為什么要重視人才開發？

變革時期、數智化時代，人力資源服務業、人力資源服務機構靠什么驅動創新和發展？我們可能會找出十幾個因素，如政策、機遇、戰略、產品、管理、人才、組織、技術、模式、環境、客戶、市場等，但最關鍵、起決定性作用的因素就一個——人才！

找到和培養適合業務、服務承接的人才，適時提升他們的業務服務和經營管理能力，才能讓員工有能力快速有效地解決客戶的各種問題，保證人力資源服務機構的服務質量和效率，持續保持客戶高滿意度，防止與缺少客戶流失，提高客戶的留存率和留存時間。

以專業服務為主要特征的人力資源服務業和服務機構，“人才”決定專業服務水平的高低，尤其是進入知識化、專業化、信息化、數字化和智能化的時代，“人才”個體的作用日益突出，一個“超級員工”可能決定一個企業的生存、發展和競爭力，重視“人才”尤其是關鍵人才的作用和價值，已成為行業最大的共識。

二、要開發和發展哪些人才？

人力資源服務行業發展到今天，已有從業人員超過100萬人，已經形成了一支較大的人才隊伍，但至今還沒有高校開設“人力資源服務”專業的學歷教育，只有北京、深圳、重慶等地高校開設了相關人力資源管理專業的人力資源服務方向課程或微課程。據查，全國有433所高校開設了“人力資源管理”專業，就是還“人力資源服務”專業的科班畢業生。

這些年來，企業根據自己的經營和服務需要，培養和培訓了一批批行業實用的人才，成為行業人才開發、發展的實踐案例，值得借鑒和參考。

24年前，開始勞務、人才派遣服務，很快就進行高速增長期，期間最大的痛點或痛苦就是倍感服務人才的短缺。當年，我們的派遣服務部（當時還沒有“勞務派遣”的正式概念，我們的部門取名“人力資源代理部”，2002年下半年才改為“人力資源派遣部”）快速擴張，從賽格三星一家客戶，快速擴展到希捷、華為電子、華為、賽格日立、電信、移動、三大銀行等，工作人員從最早的3個專職加2個兼職，2年多時間就發展到20多名專職人員。

因為是國內最早做市場化配置型的勞務派遣，沒有一個有相關的業務和管理經驗，都是邊干邊學成長出來的。當時部門20多人只有兩人是勞動經濟和人力資源管理專業的畢業生，沒有一個有勞務派遣服務經驗，我把教師、職業介紹和企業管理的經驗作了一個有機的結合，逐步構建派遣服務體系，其中最重要的是開啟了業務培訓之路。2003年在上海時開啟了行業第一次全國性的研討會。

我們最早的培訓內容，一是服務內容和業務操作規范；二是如何做招聘？怎樣收集和識別假簡歷；三是服務或派遣員工問題及處理案例分享和討論。如，員工打架怎么調解和處理？群體性突發事件如何應對和處理？四是派遣員工突發問題預防和處理。當年也還沒有攝影和PPT，就是word版本的文字稿，靠我的口述和同事的筆記。

加強業務培訓和客戶服務人員的崗位培訓，應對快速增加的業務，是2002年前后最迫切要求。

隨著法規政策的增加、服務產品的豐富、經營規模的擴大、管理和服務隊伍的壯大、市場競爭的加劇，人力資源服務機構的組織不斷向專業化演變，各種人才的需求劇增，人才隊伍的組成日益多元，經過20多年的研究和實踐探索，我們從培訓和培養一類客戶服務人才，發到開發和培育至少以下十二類人才。

人力資源服務機構生存發展、穩健經營需要的是人才主要包括：經營人才、管理人才 、客戶服務人才、業務或項目運營人才、法律顧問人才、市場推廣和銷售拓展人才。這部分人才是企業經營的基本人才，如果要持續拓展市場、保持快速增長、實現轉型升級和跨界融合發展，就要有更多的人才來支撐，主要包括：咨詢顧問人才、信息化數字化智能化科技人才、財稅專業人才、商業規劃策劃和服務人才、培訓講師人才、金融與投資專業人才、文化與品牌傳播人才。

三、人力資源服務關鍵崗位人才勝任力模型

一般企業的關鍵崗位，多是中高層管理崗位，而人力資源服務機構的關鍵崗位是“客戶服務、人才服務和招聘服務”等服務崗位，這些專業服務人才數量最多、對機構的直接影響最大。自2005年創立新公司起，就一直在探索客戶服務為主要崗位的人才勝任力模型。

在探索和構建人力資源服務關鍵崗位人才勝任力模型外，我們還探索和運用了人才復制的6M模型、人力資源服務機構的“人才管理模型”和經營能力“五星模型”，為各層級人才的開發和培養構建制度和體系，對人才快速成長起到積極的推動作用。

四、人力資源服務機構搭建人才開發與發展體系的十項具體工作

人力資源服務業的人才開發體系建設，要從國家層面、省市層面、行業層面和每家人力資源服務機構去落實、去努力、去實踐。在這里，主要從一個機構的角度來探討構建體系的實踐和建議：

 1. 人才需求規劃

人力資源服務機構內部員工達到30人以上，創始人或主要領導，就要把一部分工作重點轉到“人才”的規劃上來。要根據公司業務的發展情況、未來趨勢和重點方向，做好人才盤點、人才評估，確定核心崗位、關鍵能力和人才數量，制定符合未來發展需求的人才規劃，研究關鍵崗位的勝任力模型，制定招募各崗位人才的標準，編寫出各崗位的任職資格說明書。通過做好人才管理的基礎工作，明確和制定招聘計劃、個性化的人才培養方向和職業生源規劃。

2.吸引與引進人才

做好人才規劃的目的就是為了更好的吸引和引進企業需要的各位人才。吸引人才，招聘人才的第一步，也是最重要的措施，但很多企業忽略了這個問題。尤其是人力資源服務業作為一個新型行業，社會上沒有知名度，前景不明朗，吸引優秀人才還是有一定的難度。我們當年使了不勁、想了不少辦法，借力行業發展前景良好、事業蓬勃發展和企業獨特口碑與文化，吸引到了一批知名高校的本科、碩士及海歸優秀人才。

創業企業發展到50人以上規劃，要逐步制定企業的招聘策略，尋找、吸引和儲蓄各類人才。我們主要通過校園招聘、社交媒體、視頻展示、專業網絡、人才中介、內部推薦等渠道招聘和補充新人。

3.培養與訓練人才

與一般企業的雙通道職業發展路徑不同，我們設計了三通道員工職業發展通道，對一個新型行業來說，具有重要的意義。最近一知名人力資源公司董事長告訴我，你當年招聘的信息支持部分的小IT工程師，2011年入職，技師學院網絡工程大專學歷，后來因為服從轉行做IT項目外包管理工作，經過幾年的歷練，2023年底已成為公司的副總經理，實現從業務支持向專業技術和管理崗位的職業成功轉身。

進入一個新行業，加入一個新企業，對于大部分員工來說都是“小白”，面對一張張白紙，企業就承擔了第一道人才培養和發展的任務或使命，企業要為員工的發展和成長建立培訓和訓練計劃，開展系統培訓和訓練，給員工更多的授權、擔責和參與決策，提供多崗位、多職業方向的發展機會，持續提升他們解決和處理問題能力。同時，還要求每一位上級要承接培養下屬的職責，提高他們的干部訓練和培訓能力，形成一支內部導師隊伍。

4.績效管理與激勵

促進員工的職業發展，離不開管理制度的健全和完善，人力資源服務機構要建立一套有效的績效管理體系，為員工日常服務和職業成長設定明確目標和期望，要按照月度或季度定期評估員工表現，及時完成好績效和成長訪談。同時，還要提供有競爭力的薪酬和激勵措施，激發員工的工作動力和積極性。

5.員工發展與晉升

個人的職業能力得到快速提高和任職職位得到適時的晉升，是員工在一個企業服務和職業生涯的最大收獲。在建立職業發展路徑的同時，要暢通員工內部晉升機制，提供更多的崗位選擇，實施崗位輪崗制度，激活內部人才市場。

員工的發展和成長，一靠內在因素，二靠外部因素，內因起關鍵作用。為此，要激勵員工自我學習和渴望成長和成功的欲望，創造和提供發展學習和機會，讓員工接受工作和服務的挑戰，加速員工成長。

6.員工關系與團隊建設

員工的成長離不開一個良好的用人環境，構建和諧、開放、透明和互信的員工關系，形成積極向上的企業文化氛圍，顯得越來越重要。開展豐富的活動，增進部門與跨部門的溝通和交流，促進員工之間的合作和共享；選擇有領導力和影響力的團隊負責人，形成一個又一個有戰斗力的團隊，全面提高團隊績效，讓全體員工在團隊中都能發揮自己的價值、起到不可或缺的作用。

7.強化企業文化

人力資源服務機構是一個以“服務”為主要特征的專業組織，是靠“人、人才”服務“人”、做好“人事”工作為主要內容，其核心價值主要表現在專業、專注、主動、積極、誠信、細致、創新、合作、進取、融合等是方面。每一家人力資源服務機構都要圍繞其核心價值，營造積極向上的企業文化。強調服務客戶的主動性，增強員工的自主性、創新性、合作性和歸屬感、認同感，逐步構建和健全獨特服務文化。十幾年前，我們在創業五年左右時，通過全員參與，確立的企業的核心價值：客戶為山、服務如水，創新有方、專業智勝。

8.建立人才儲備池

因為行業很新，吸引和招募優秀人才的加入難度相對較大，很多新人難以承受“客戶服務”的壓力，人力資源服務的關鍵崗位——客戶服務人員或人力資源服務人員穩定性最低，而“服務”尤其是派遣、外包服務，是每天、每周和每月都不能停的工作，員工突然離開對服務的負面影響很大。所以，每家人力資源服務機構都要建立自己的人才儲備池，通過兼職、AB角制度，訓練和儲備人才，以保障及時有人可調劑、有才可用，才能及時應對人員的突然離職。

除了一般崗位要有人才儲備外，領導和管理崗位也要做好相關儲備工作，對于儲備干部，發現、識別潛在人才是起到關鍵性作用的工作，是干部培養的前提條件。

9.領導力發展

人力資源服務機構達到百人規模時，團隊負責人的領導力日益突出。領導或管理干部的成長，是一個長期的工作，要求企業創始人或主要領導者，從創業初期就要開始布局，要關注、培養和發展具有領導潛質的人才，要通過領導力培訓和指導提升主要經營管理人才的領導力，為企業的發展和未來人才需求，培養多層級的管理者、領導者和創業者隊伍。

10.創新人才管理模式

一個新興的行業，人才的缺乏是企業發展、創新最大的障礙，創新人才管理方式，讓更多的人才加速成長、脫穎而出，一定要在“人才”上想方設法，要探索和采納新的人才管理模式和方法，通過企業的戰略定位、組織變革與架構調整，促進人才與企業發展的良性互動，持續激活干部和員工；通過對標學習，到國內外知名企業訪學，開闊眼界視野、提高認知水平；通過人人成為內部講師尤其是管理和項目干部以上人員，都必須承擔一定的內部講師任務，還要鼓勵有能力的干部參與外部的專業交流和分享，這是加速干部隊伍成長的最有效途徑。

在數字化、智能化時代，要用好數字培訓和人工智能等平臺或技術，借助大數據分析等工具，發現和跟蹤人才的發展，提高人才管理的效率和質量。

2021年吹響了人力資源服務業高質量發展的號角，2023年又開啟了培育和發展“新質生產力”的新時代，在高質量發展和培育新質生產力的各項具體要求中，對于人力資源服務業、人力資源服務機構來說，最重要的還是“勞動力”及“人才”的高質量開發和成長，“人才驅動”是構建、培育和發展新質生產力最大動力，整個行業、所有人力資源服務機構都在堅持“人才先于戰略”的理念，把工作重心、重點放在做好各類人才的開發和培養上。

根據多年的行業實踐和研究，提出了搭建人才開發與發展體系的十項具體工作，不一定全面、正確，樂于與同行們交流、探討。

培養是當時最迫切的任務。當年我們是深圳乃至全國最早做市場化配置型勞務派遣，在深圳沒有競爭對手，客戶基本上是找上門來的，第一家賽格三星還是因為三星在韓國用勞務派遣服務，在深圳找到勞動局的領導，希望我們能夠提供這樣的服務，才有了鵬勞勞務派遣服務的業務，從此拓展出一人力資源服務業的一個新業態。因為沒有競爭關系，也不要做市場推廣和銷售服務，也就沒有銷售人才的需求。（聶有誠）